MEMAHAMI STRATEGI

DISUSUN OLEH

SELLY FITRI FEBRIANTI                                   22 2013 304

WINDI OKTARIA                                                 22 2013 413

CLARASATY MINANDA                                     22 2013 296

ARINCE                                                                  22 2013 313

PAKET                                : 13.13.

DOSEN PEMBIMBING   : Bpk. FADHIL YAMALY SE, M.si, Ak

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PALEMBANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

TAHUN AJARAN 2015-2016

 

SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMENT

MEMAHAMI STRATEGI

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk mengimplementasikan strategi tersebut diperlukan suatu alat yaitu Sistem Pengendalian Manajemen. Tiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian yang berbeda-beda sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya..

1. Tujuan

Meski kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executif officer – CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan “perusahaan” bisa berupa :

• Profitabilitas

Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase  profit margin dan investment turnover. Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode dalam satu tahun (current quarter ), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan profit saat ini, tapi dapat meningkatkan profit dalam jangka panjang. Contohnya adalah jumlah yang dikeluarkan untuk iklan atau R&D. Dalam konteks praktis, profitability yang dimaksud bisa berupa pendapatan (revenue),  jumlah laba maupun presentase laba.

• Memaksimalkan nilai pemegang saham

 Pada tahun 1980-an & 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shateholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih  baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu :

Ø  Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah  perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam memilih antara 2 macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas.

Ø  Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak  bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain.

• Risiko

 Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat  pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas ; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjai tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selama tahun 1996 - 1998 bisa dilacak dari fakta bahwa  bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi.

• Pendekatan multiple stakeholder

            Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar : pasar modal (capital market),  pasar produk (product market) dan pasar faktor (factor market). Sebuah  perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), di mana para  pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk (product market), di mana  para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan  berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia & bahan-bahan mentah di pasar factor (factor market ), di mana yang menjadi konstituenutamanya adalah pegawai perusahaan & para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya & menjadi tempat beroperasinya  perusahaan. Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar tersebut, organisasi memiliki tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan tersebut, yaitu : para  pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, & masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk mengawasi / menilai kinerjanya.

2. Konsep Strategi

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas  jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri.

            Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan strategi	Isu strategi kunci	Opsi Strategi Generik	Tingkatan Organisasi Primer yang terlibat
Corporate level (tingkat korporat/organisasi keseluruhan)	Apakah kita ada dalam bauran industry yang tepat? Apa industry atau subindustri yang harus kita masuki?	Industru tunggal. Diversifikasi yang berhubungan. Diversifikasi yang tidak berhubungan.	Kantor korporat
Business unit level (tingkat unit bisnis)	Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut. Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya ?	Membangun. Mempertahankan. Memanen. Menjual. Biaya rendah. Diferensiasi.	Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis Manajer umum unit bisnis

Tampilan 2.2: Dua Tingkatan Strategi

            Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingakatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi rangkuman keprihatinan strategi pada tingkatan organisasi dan opsi strategi generik (umum).

3. Strategi Level Korporasi

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing & bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :

Ø  Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi.

Ø  Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.

            Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari 3 kategori yaitu:

1. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil yang bergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum.
2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan Procter & Gamble (P&G) adalah salah-satu contoh dari; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo (Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen dengan harga rendah melalui supermarket.
3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni financial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesih pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas.

Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategis

berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.

Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat

            Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam  perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi & menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi memiliki  potensi untuk berhasil. Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal  di 1 ujung spektrum & diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini. Walaupun demikian, hamper semua  perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi  perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya. Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.

4. Strategi Unit BIsnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble’s Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.

Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda.

Keunggulan kompetitif unit bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit  bisnis, perlu diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis  beroperasi ?, Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ?, & Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?. Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) & analisis rantai nilai (value chain analysis).

Analisis industri (industry analysis) Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces:

Ø  Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah  pertumbuhan industri, diferensiabilitas produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan untuk keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.

Ø  Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power pelanggan adalah jumlah  pembeli, switching cost (biaya peralihan) pembeli, kemampuan  pembeli untuk integrate backward, dampak produk dari unit bisnis  pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi  pembeli.

Ø Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power  supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk integrate forward  kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi supplier.

Ø   Ancaman dari pengganti.Faktor-faktor yang mempengaruhi  barang substitusi adalah harga / kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

Ø   Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk / proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

Ø  Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan  profitabilitas dari industri itu.

Ø  Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan  berbeda dari 1 industri ke industri yang lain.

Ø  Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif.

Keunggulan bersaing Generik 

 Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah & Diferensiasi.

Ø  Biaya Rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar,  pengendalian biaya yang ketat, & minimalisasi biaya (dalam  beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa, tenaga  penjualan, / periklanan).

Ø  Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran  produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

 

Daftar Pustaka :

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009.  Management Control System, 11th ed.

Jakarta : Salemba Empat.